Recursos resultados e impactos

De Teia Social
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Conteúdo

Recursos

(nenhum com dedicação exclusiva). 2 funcionários da Secretaria Jurídica - Sejud - do MPF em Brasilia. 2 procuradores da república e respectivos gabinetes. Um servidor para hospedagem do site - wikiteia. Coordenadores e professores da Puccamp. Auditório e Laboratório de informática da Puccamp. Auditorio e salas do MPF em Campinas. Transporte e seguro aluno pela Puc Campinas.

Produtos

Parcerias com instituições de ensino

Transparência de órgãos públicos

Página do gabinete3

Página do Gabinete do procurador-chefe

Divulgação e compartilhamento de informações on line

Números da wikiteia desde a instalação - veja-os atualizados |Aqui

  • Número de páginas de conteúdo.
  • Número de arquivos carregados.
  • Número de edições de página (mostra o aprimoramento do conteúdo).
  • Número de usuários registrados.
  • Número de usuários ativos nos últimos 30 dias.
  • Número total de visualizações da wikiteia.

Números do faceteia - de 15/03/13 a 15/06/13:

  • 311 pessoas que acompanham a página da teia social no facebook (22/07/13).
  • Alcance de conteúdo: Máxima de 1202 pessoas e mínima de 153.
  • Pessoas alcançadas mais de 21 vezes: 15.

Reuniões realizadas

Com a sociedade civil.

Com órgãos públicos.

Com universidades.

Produtos do Proj2/2012

Informações completas do projeto 2 em Proj2 qualidade atendimento do INSS na RMC

Slides utilizados na palestra de 23/03/2012. Palestra Atendimento INSS - Campinas

Modelo de relatório de visita às agências Modelo relatório visitas INSS

Modelo (em branco) de relatório de visita às agências Modelo em branco relatório visitas INSS

Despacho com itens para verificação nas agências do INSS localizadas em Campinas Despacho do MPF

Apresentação dos Resultados (28/11/2012)

Tabulação dos Resultados (28/11/2012)

Produtos do Projeto 4/2012

Acessibilidade informações

Impactos

Avaliação

V8.1 Recursos e administração.

V8.1.1 Classes e espécies de recursos:

V8.1.1.1 Coisas e insumos.

V8.1.1.2 Patrimoniais intangíveis (crédito, dinheiro etc).

V8.1.1.3 Tecnológicos e informacionais (Wikimpf, Wikiteia, Sistema único etc.)

V8.1.1.4 Pessoais.

V8.1.2 Eficiência.

Da criação à disponibilidade.

Da disponibilidade ao consumo.

V8.1.3 Eficácia

V8.1.4 Efetividade

V8.2 Resultados e impacto social.

V8.2.1 Classificação do impacto social.

V8.2.1.1 Resultados sem impacto social.

V8.2.1.2 Resultados com impacto social presumido e não mensurado.

V8.2..1.3 Resultados com impacto social concreto e mensurado.

V8.2.2 Montante, cálculo do montante, variáveis e metodologia de cálculo.

V8.2.3. Estimativa da contribuição pelo viés de cada organismo (inclui indicação dos outros organismos contribuintes).

V8.3 Avaliação de atividades, produtos e impactos.

Exemplo de avaliação na wikimpf [1]

V8.3.1 Avaliação de impacto social: Custo do organismo x impactos produzidos x extensão do problema, qualitativa e quantitativamente mensurada.

Avaliação de desempenho pela CGU [2]


Registros de resultados do mpf em 2011 em Levantamento e classificação das ações e impactos do MPFSP em 2011

Resultados concretos

  • Assinatura em 02/05/2012 de parceria entre o Ministério Público Federal e a PUC-Campinas, válida por 5 anos, para desempenho de atividades acadêmicas em formação de cidadania ativa organizada.
  • Abertura da sede do MPF em São Paulo para visitas por alunos e professores em 25/04/2012.


Critérios

Resultado = mensurado de zero a cem de quanto a 'entrega' atendeu a 'demanda' / custos(internos e externos). [Insumos(Administração) + Demanda processada(Operação) = Entrega(atuação)] + Desenvolvimento = Sustentabilidade e efetividade dos impactos sociais positivos induzidos. (para dizer que os impactos sociais foram causados por certa organização, esta tem que provarque nenhuma ação deliberada externa a sua ação influenciou o resultado). Um critério essencial para se apurar a qualidade dos resultados obtidos é a diversidade de viéses, valores, pessoas e instituições que tenham participado, aprovado e se compromissado com a implementação do resultado.

Explicações sobre resultados

Na combinação deste tema com a 8a Visão - Recursos resultados e impactos - podemos analisar os recursos necessários, disponíveis e empregados no tema, e a eficiência, eficácia e efetividade das atividades realizadas no tema. Os produtos e resultados produzidos podem ser de 3 espécies: sem impacto, com impacto presumido e não mensurado e com impacto concreto e mensurado. A efetividade diz respeito ao impacto concreto e mensurado, ao montante e metodologia de cálculo do mesmo e a estimativa da contribuição pelo viés de cada organismo. A avaliação completa do impacto deve levar em conta o custo do organismo, os impactos produzidos e a análise de sua influência, qualitativa e quantitativa, no problema original.

A teia social agrega apenas práticas colaborativas, e seus princípios e práticas são voltados a construção equitativa de soluções públicas sustentáveis - que evitem reincidências - evitando tanto quanto possível o conflito que não seja propositivo, inclusive o processual judicial de disputa entre responsabilização e excusas de responsabilidade, atividade que continua a ser exercida ordinariamente pelos canais oficiais dos órgãos de controle participantes, como o Ministério Público. A teia social visa dar suporte e visibilidade a atuações já em curso dos órgãos públicos, como os inquéritos civis https://teiasocial.mpf.gov.br/index.php5/Gabinete3-campinas-mpf/atividades/casosprioridade1/cohab_caixa_federal_e_liberacao_de_escrituras_a_mutuarios e https://teiasocial.mpf.gov.br/index.php5/Gabinete3-campinas-mpf/atividades/casosprioridade1/regularizacao_de_imoveis_da_vila_uniao_em_campinas nos quais as soluções discutidas e acordadas implementaram direitos coletivos em larga escala e evitaram o ingresso de milhares de processos na justiça federal; ou criar novas iniciativas preventivas ou adjacentes a eventuais atuações tradicionais. Além disso a teia social exige que o trabalho seja realizado de forma amplamente transparente, implantando em extensão e profundidade a transparência ativa da Lei de Acesso a Informação Pública. Aproxima os órgãos públicos entre si e também da sociedade, organizada ou de cidadãos comuns. Permite a continuidade da memória das atividades em curso frente a constante renovação e remoção ocorridas em cargos públicos. Com o estabelecimento de consolidada ontologia, assenta uma página para cada tema, para que todos colaborem ali, permitindo enorme ganho de escala no uso do conhecimento e diminuindo as iniciativas desalinhadas por falta de conhecimento das demais iniciativas no mesmo assunto. Aproxima pesquisadores e instituições de ensino, para colaborarem nas questões públicas, qualificando seus alunos para uma cidadania ativa e para a aplicabilidade de seus conteúdos teóricos, num ambiente de prática voltada a soluções, com diálogo e visitas aos órgãos públicos executores das ações públicas.

Metodologia de resultados da atuação do MPF

Entregarimpactos sociais.

O que no início eno curso do caso concreto é uma estimativa de relevância e uma previsão deresultados, ao final do mesmo, será uma medição e uma avaliação do que de fatofoi obtido pela atuação. O ‘P ‘(a prioridade 1, 2 ou 3 do caso) se transformaráem ‘R’ (o resultado do caso, de classe 1, 2 ou 3).

Qual a diferençaentre resultado, tomado aqui como gênero e como sinônimo de produto, e deimpacto?

A terceira classede resultados possíveis é a de casos ‘Sem impacto social’ (R3) que agregahipóteses como o não esclarecimento dos fatos quanto a existência ou não deirregularidades, a conclusão da ausência de irregularidade, a constatação daregularização (sem contribuição do órgão), a ausência de interesse de agir,prescrição, impossibilidade material etc.

A segunda classede resultados possíveis é a de casos ‘Com impacto social presumido’ (R2) einclui a adoção oficial de ações pela organização requerida, a melhoriapresumida das condições de proteção ao bem jurídico, a aceitação decompromissos em termos de ajustamento de conduta, atas compromissárias erecomendações, ordem promotorial acatada e ordem judicial etc. Essa é a classe mais comum de resultadosatualmente utilizada e inclui a proposição de ações civis públicas e a obtençãode decisões judiciais não definitivas (liminares e sentenças) que não tenhammedido concretamente a recomposição/proteção do bem jurídico e social.

A primeira classede resultados possíveis é a de casos ‘Com impacto social concreto’ (R3) . Nestaclasse deve ser estimada com humildade qual a contribuição do órgão do mp paraa solução do problema, eis que soluções concretas são necessariamentealcançadas pela soma de esforços de várias organizações. Nosso modelo 80-40-15%inclui a nominação das outras instituições que concorreram para o resultado.

Metodologia de produtividade administrativa no MPF

(produção de resultados, não de impactos, e mensuração de eficácia e eficiência)

Apresentação da Metodologia de Análise Comparada de Produtividade – ACPRO

O Ministério Público Federal vem buscando novas formas de analisar o trabalho realizado, que não mais se restrinjam apenas à visão legalista do cumprimento das atribuições mas que incorporem a eficiência econômica e a eficácia e produtividade das atividades realizadas.

A mensuração do 'quanto' de recursos seria necessário em cada setor, divisão, área ou órgão de uma unidade territorial sempre enfrentou o complexo desafio de que se comparavam diferentes atividades – registro de processos, manutenção predial, transporte, comunicação social, contratos e licitações etc. - entre si num mesmo local para buscar a melhor distribuição de pessoal, mas, por serem coisas diferentes com medidas diferente não havia como compará-las de forma eficaz.

A solução identificada é comparar os mesmos tipos de atividades entre si, independentemente de onde estão localizadas geograficamente. Como exemplo, compara-se o desempenho da atividade de transporte do MPF em todas as unidades onde ela exista, independentemente de se existir apenas um motorista ou se tratar de uma complexa Divisão de Transportes, por meio de poucos indicadores principais que retratem a produtividade média per capita daquela atividade/setor com um outro setor que tenha a mesma atividade e esteja localizado em outra unidade do MPF, e principalmente com a média nacional de produtividade naquela atividade.

A metodologia para análise da produtividade comparada deve ser flexível o suficiente para que sua evolução e atualização, com a inclusão e exclusão de novos critérios (situações comuns na medida em que se evolui a avaliação) possam ser feita sem dificuldades.

Com essa metodologia, os gestores e os servidores em geral poderão ter um parâmetro mais objetivo e prático para avaliar a produtividade de cada atividade e de cada colaborador, para adoção das medidas de gestão adequadas.

Além disso, a presente metodologia está em sua fase inicial. O próximo passo é que os demais órgãos e setores que exerçam as atividades semelhantes (afinal este protótipo foi desenvolvido na PRSP) discutam os indicadores propostos e os aprimorem para que reflitam a melhor percepção de produtividade que o consenso ou a percepção da maioria possam produzir. Importa mais que se use o mesmo critério para todos os avaliados do que este critério seja o definitivo.

São regras gerais para os indicadores:

1) Que seja calculada uma média, mensal ou anual, e não números absolutos isolados;

2) A média deve ter um período de tempo bem definido e para seu cálculo devem-se utilizar vários períodos (12 meses por exemplo) para se corrigir distorções circunstanciais;

3) De regra se adota a média mensal, mas o mais importante é que seja adotado o mesmo período de tempo para todas as unidades comparadas pelo mesmo indicador;

4) Considerando que as unidades têm diferentes tamanhos, a comparação de números absolutos seria incabível, portanto todos os indicadores são calculados per capita em relação a quanto integrantes respondem e realizam tal atividade, o que normalmente é medido por quantos integrantes existem no setor especializado;

5) Independentemente da função ou cargo, todos que contribuem para a atividade avaliada devem ser contados no cálculo do per capita.

Por ora temos quatro classes de indicadores para a medição comparada de produtividade: Número de atos relevantes praticados; Número de clientes por número de atendentes - demanda funcional; Quantidade de objetos por responsável; Quantidade de horas de atividade efetiva.

Cada classe gera um índice que é aplicado a diversas atividades e setores.

O Índice de atos relevantes é o mais geral e se aplica a praticamente todas as atividades. Ela consiste na identificação de quais são os atos mais relevantes e passíveis de mensuração que se se praticam em determinada atuação e na soma de todos esses atos, diferentes entre si mas de grau de relevância comparável, de forma consensual pelos órgãos de mesma natureza localizados em diferentes unidades geográficas do MPF.

Exemplos de órgãos/atividades que adotaram esse critério:

a) Gabinete do(a) Procurador(a)-Chefe: Portarias publicadas, ofícios expedidos, diárias expedidas, despachos registrados e itinerâncias promovidas – cálculo a partir das fls. 08 do relatório;

b) Ascom: Releases, matérias de rádios e matérias na intranet – cálculo a partir das fls. 12 do relatório;

c) Asspa: relatórios de pesquisa – cálculo a partir das fls. 15 do relatório;

d) Secretaria Estadual: despachos, ofícios expedidos, portarias, portarias para reconhecimento de dívida, comunicações internas de reuniões, atas, baixa de comprovantes no Sistema SGV, reuniões, relatório tomada de contas/auditoria, pedidos de tradução juramentada, atestado de capacidade técnica, reuniões externas – cálculo a partir das fls. 18 do relatório;

g) Núcleo de Engenharia e Arquitetura: despachos, comunicações internas, ofícios e vistorias técnicas – cálculo a partir das fls. 30 do relatório;

h) Comissão Permanente de Licitações: Número de licitações e ARP´s – cálculo a partir das fls. 50 do relatório;

i) Divisão criminal: entradas de processos: 73.167 entradas de processos em 2011/12 meses e / 12 (média de servidores) = Índice de 508, 10 média mensal de entradas processuais per capita por servidor.

Os demais índices podem ser consultados, por órgão, no relatório, utilizando-se o sumário para facilitar a consulta.

O Índice de demanda funcional, cuida da demanda potencial real gerada por pessoas a certos funcionários e é aplicado quando as atividades de um órgão são fortemente influenciadas pelas demandas diretas dos 'clientes'.

Exemplos de órgãos que adotaram esse critério:

a) Divisão de recursos humanos: servidores no estado: média anual em 2011 de 843, divididos por 7 integrantes do órgão, igual a 120,43 clientes por atendentes em recursos humanos no MPFSP;

b) Coordenadoria Jurídica: 159 servidores (área jurídica) + 40 procuradores / 3 servidores Cojur = 66, 33 - índice de demanda funcional da Coordenadoria Jurídica da PRSP;

c) Gabinete do Procurador-Chefe, com a peculiaridade que sua demanda vem tanto de procuradores quanto de servidores, embora em proporção desigual, calcula-se o número total de procuradores e de servidores no estado atendidos pelo GPC, com o peso de 70% para os primeiros e 30% para os segundos: 110 procuradores x 70% + 342 servidores (PRSP) x 30% / 8 = 22, 45 - índice de demanda funcional do GPC;

O Índice de demanda objetiva, mensura o número ou quantidade de objetos atribuídos de forma proporcional a cada responsável, não mede atos nem pessoas e sim objetos. Exemplos de órgãos que adotaram esse índice:

a) Núcleo de Engenharia e Arquitetura: Área em metros quadrados supervisionada: 54.104,32 m2 divididos por 2 servidores igual a um Índice de demanda objetiva de 27.052,16 metros quadrados per capita;

b) Setor de Conformidade Financeira e Documental: Número de caixas de documentação para análise: 163 de ago/11 a set/12, divididas por 12 meses e por 3 responsáveis é igual a Índice de demanda objetiva de média mensal de 4,53 caixas de documentos para revisão per capita.

Além desses objetos, também se mensura o número de prédios por responsável, o volume de recursos de gestão ou fiscalização por responsável, quantidade de livros, equipamentos e contas de usuários de informática.

Por fim o Índice de consumo de tempo, mensura quanto tempo é gasto numa atividade. Como exemplo dele temos:

a) Setor de transporte da PRSP com um Índice de consumo de tempo de 37,5 horas de utilização das viaturas como média mensal per capita por técnico de transporte. Este tipo de informação poderia ser aprimorado comparando quantas horas em atividade em proporção ao máximo de horas possível/disponível. Cumpre salientar que por motivo de congestionamento ou de estradas em condições precárias ou de difícil acesso, a quantidade de horas é melhor do que a quantidade de quilômetros.

Algumas considerações complementares:

1. Evidentemente a produtividade média per capita será a soma de produtividades distintas, mas a correção das diferenças entre a produtividade de cada integrante de um setor cabe ao próprio setor e às chefias que o supervisionam e não dizem respeito à alocação de recursos a ser feita pelos órgãos de gestão da instituição.

2. Quando houver estagiário, com metade da carga horário de um servidor comum, ele contará como 0,5 responsável para efeitos do cálculo per capita.

3. O principal e mais comum índice é o de 'atos relevantes', que contém uma estrutura formal que varia conforme o setor ao qual se aplica. Assim, em cada tipo de setor com suas atividades peculiares, serão selecionados alguns atos como mais relevantes e estes serão somados compondo uma totalização geral a partir da qual se produz a média per capita.

4. O nome e a espécie do órgão que abriga a atividade é de menor importância, pois como as estruturas na PGR, PRRs, PRs e PRMs são muito diversas, não se poderiam comparar. O que importa é quantas pessoas são responsáveis e realizam a atividade, pois com isso se calcula a produtividade média per capita, e não o órgão ao qual essas pessoas estão vinculados, que serão mais ou menos especializados, conforme o tamanho da unidade na qual se inserem.

5. Calculando a média nacional, se poderá chegar a três situações: produtividade per capita abaixo da média, na média e acima da média. Para as três categorias se recomenda a revisão de procedimentos e o aumento da produtividade.

Além disso, para o abaixo da média se recomenda o aumento da produtividade até a média com a retirada de servidores e/ou o aumento efetivo de produção. Para o acima da média se recomenda a distribuição de recursos extras com metas a serem alcançadas e maior autonomia de gestão.

6. Quanto à alocação ineficiente de recursos do setor público, que de regra privilegia o setor de mais baixa produtividade e maior acúmulo de trabalho consequente, sugere-se que todos os recursos disponíveis à instituição sejam divididos em duas partes (numa proporção 50% a 50%, ou outra), uma para ser alocada nos setores de produtividade acima da média, por tempo determinado e com metas específicas de resultado e a outra para ser alocada aos demais interessados e necessitados, em forma de rodízio, compartilhada ou equivalente, se for o caso.

7. Após a discussão, validação e adoção dos indicadores de produtividade, para sua aplicação em larga escala, os dados que serão computados devem ser automaticamente registrados quando da realização das atividades, de preferência no Sistema Único, como já ocorre com os atos da atividade fim, para que possam ser facilmente produzidos, consultados e calculados para amplo uso e conhecimento de todas as pessoas na instituição.

Como mensagem final aos gestores, chefias e demais autoridades do Ministério Público Federal, registro minha crença de que, embora seja trabalhosa a implementação de uma medição dessa qualidade em nossas atividades administrativas, ela é fundamental para nossa eficiência e credibilidade junto à sociedade e muito útil a nossas constantes demandas de decisões sobre alocação de recursos – especialmente de pessoal.

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